Principii și practici de management

   În fiecare zi, pe nenumărate căi, poziția competitivă a fiecăreia dintre afacerile noastre fie crește, fie scade. Dacă ne încântăm clienții, eliminăm costurile neproductive și ne îmbunătățim  produsele și serviciile, devenim mai puternici... Efectele acțiunilor noastre sunt imperceptibile de la o zi la alta; cumilate însă, consecințele lor sunt enorme.

...Participația în Berkshire îl poate face mai eficient chiar și pe cel mai bun dintre manageri. Mai întâi, eliminăm toate activitățile ritualistice și neproductive care sunt de regulă asociate postului de director executiv. Managerii noștri sunt singurii responsabili de agenda lor. Apoi, îi dăm fiecăruia o misiune simplă: condu afacerea ca și cum: 1) ai deține-o în proporție de 100%; 2) ar fi singurul activ pe care îl deții sau îl vei deține vreodată tu împreună cu familia ta; și 3) nu ai putea să o vinzi sau să fuzionezi timp de cel puțin un secol.

   Noi considerăm sfântă calitatea produsului.   

Principii și practici de management V - alocarea capitalurilor

   Lipsa de pricepere pe care mulți directori executivi o au în alocarea capitalurilor nu este o problemă semnificativă. După zece ani în postul său, un director executiv a cărui companie reține anual 10% din profitul net va fi responsabil pentru utilizarea a peste 60% din întregul capital din afacere.

   Directorii executivi care cunosc lipsa priceperii în alocarea capitalului (ceea ce nu toți o fac) vor încerca adesea să compenseze apelând la echipele lor, consultanți manageriali sau bănci de investiții. Charlie și cu mine am observat adesea consecințele unui asemenea ”ajutor”.

   În final, în lumea corporatistă americană au loc o mulțime de alocări de capital lipsite de inteligență.

   În timp, îndemânarea cu care managerii unei companii alocă capitalul are un impact enorm asupra valorii întreprinderii. Aproape prin definiție, o afacere cu adevărat bună generează cu mult mai mulți bani (cel puțin după primii ani) decât poate utiliza intern. Compania poate, desigur, să distribuie banii acționarilor pe calea dividendelor sau a răscumpărării de acțiuni. Dar adesea directorul executiv întreabă o echipă de planificare strategică, consultanți sau bancheri de investiții dacă o achiziție sau două ar avea sens. Este ca și cum ți-ai întreba expertul în decorațiuni interioare dacă ai nevoie de un covor de 50000 de dolari.

   Înțelegerea valorii intrinseci este la fel de importantă pentru manageri, precum este pentru investitori. Atunci când managerii iau decizii de alocare a capitalurilor - inclusiv decizii de a răscumpăra acțiuni - este vital ca ei să acționeze astfel încât să crească valoarea intrinsecă pe acțiune și să evit mișcările care o micșorează.

Principii și practici de management IV - costul capitalului

   Ceea ce descoperi în practică, desigur este că acest cost al capitalului este cu un sfert de procent mai scăzut decât profitul promis de orice afacere pe care directorul executiv vrea să o încheie. E foarte simplu.

   Atunci când avem capital la dispoziție, avem trei întrebări - lăsând la o parte întrebarea dacă vrem să împrumutăm bani, ceea ce de regulă nu vrem. În primul rând: ”Are mai mult sens să îl plătești acționarilor sau să îl păstrezi în companie?” Derivata acestei întrebări este: ”Dacă îl plătim, este mai bine să o facem prin răscumpărări de acțiuni sau prin dividende?” Testul pentru a-l plăti sub formă de dividende este: ”Putem crea mai mult decât un dolar reținându-l mai degrabă decât plătindu-l?”

   Niciodată nu știi răspunsul la această întrebare. Dar, până acum, răspunsul, judecat după rezultatele noastre, este: ”Da, putem.” Și credem că și în viitor vom putea”

   Odată ce am depășit acel prag, ne întrebăm: ”Ar trebui să răscumpărăm acțiuni?” Ei bine, da. Dacă poți cumpăra acțiunile tale cu un discount semnificativ față de valoarea intrinsecă calculată în mod conservator și poți cumpăra o cantitate rezonabilă, aceasta este o utilizare înțeleaptă a capitalului.

   Deci, odată ce depășim pragul deciziei utilizării capitalului astfel încât să creăm mai mult decât un dolar la valoarea curentă pentru fiecare dolar reținut, atunci este vorba doar de a face cel mai inteligent lucru pe care l-ai găsit. Iar costul fiecărei afaceri pe care o încheiem este măsurat prin a doua cea mai bună afacere disponibilă la momentul respectiv.

   Am auzit  discuții despre costul capitalului în toate genurile de întâlniri de consiliu de administrație corporatist și de alt gen. Și nu am găsit niciodată ceva care să aibă prea mult sens în acestea - cu excepția faptului că asta este ceea ce au învățat ei în școlile economice și ceea ce au susținut consultanții. Iar cei mai mulți membrii ai consiliilor dădeau din cap afirmativ fără să știe ce se petrece...

Principii și practici de management VI - politica de dividend

   Politica de dividend este adesea comunicată acționarilor, dar rareori explicată. O companie poate spune ca va plăti 40-50% din profituri, dar nu transmite motivele pentru care se dorește acest lucru.

   Alocarea capitalurilor este esențială pentru managementul afacerilor și al investițiilor. Pentru că este esențială, noi credem că managerii și proprietarii ar trebui să se gândească serios la circumstanțele în care profiturile ar trebui reținute și la cele în care ar trebui distribuite.

   În multe afaceri - în special cele cu o rată active/profit ridicată -inflația face ca toate profiturile sau mare parte din ele să devină surogate. Proporția de surogat -să denumim aceste profituri ”restricționate” - nu poate, dacă ar fi ca afacerea să își mențină poziția pe piață, să fie distribuită ca dividend. Dacă aceste profituri ar fi plătite, afacerea ar pierde teren fie privind abilitatea de a-și menține volumul de vânzări, fie poziția competitivă pe termen lung, fie puterea financiară.

   Profiturile restricționate sunt rareori lipsite de valoare pentru proprietari, dar ele trebuie adesea diminuate semnificativ. În fapt, ele sunt efectiv încorporate în afacere, oricât ar  fi de slab potențialul său economic.

   Să revenim asupra mult mai valoroaselor profituri nerestricționate. Aceste profituri pot, la fel de fezabil, să fie reținute sau distribuite. După părerea noastră managementul ar trebui să aleagă opțiunea mai avantajoasă pentru proprietarii afacerii.

   Acest principiu nu este universal acceptat. Dintr-o serie de motive, managerii preferă să rețină profituri nerestricționate, ce pot fi distribuite acționarilor - pentru a extinde imperiul corporatist asupra căruia guvernează, pentru a opera dintr-o postură de confort financiar excepțional etc. Dar noi credem că există un singur motiv justificat pentru reținerea profiturilor și anume, numai dacă există o previziune rezonabilă - preferabil susținută de dovezi istorice sau, după caz, de o analiză atentă a viitorului - că pentru fiecare dolar reținut de corporație, va fi creat cel puțin un dolar în valoare de piață pentru acționari. Aceasta se va întâmpla numai atunci când capitalul reținut produce profituri progresive egale sau mai mari decât cele disponibile în general pentru investitori.

   Într-o perioadă inflaționistă, companiile în care afacerea principală este caracterizată de indicatori extraordinari pot utiliza sume reduse de capital suplimentar din activitatea respectivă cu rate de profit foarte ridicate. Dar, exceptând cazul unor creșteri uriașe ale activității, afacerile extraordinare generează prin definiție excedente foarte mari de numerar. Chiar dacă o companie îngroapă mare parte din bani în afaceri cu rate de profit mici, profitul total din capitalul reinvestit poate părea excelent, datorită rezultatelor extraordinare aduse de proporția din profit reinvestită suplimentar în afacerea  de bază sau principală.

   Multe corporații care au în mod constant rate de profit bune raportat atât la capitalul propriu, cât și la capitalul incremental, au folosit, într-adevăr, mare parte din profitul nedistribuit într-o direcție economică neatractivă, uneori chiar dezastruoasă. Totuși, afacerea lor principală, excepțională, ale cărei profituri cresc an de an, a mascat eșecurile repetate în alocarea capitalului în afara sa (de regulă, implicând achiziții la preț ridicat ale unor afaceri cu indicatori economici în mod inerent mediocri). Managerii vinovați oferă periodic informații despre lecțiile pe care le-au tras din ultima dezamăgire. Apoi, în mod obișnuit, pornesc în căutarea de lecții viitoare. (Eșecul pare să li se urce la cap.)

   Acționarii ar fi mult mai avantajați dacă câștigurile ar fi reținute numai pentru a extinde facerea cu rate de profit ridicate, iar diferența ar fi plătită sub formă de dividende sau folosită pentru răscumpărări de acțiuni.

Principii și practici de management I - Scopurile economice pe termen lung

   În perioadele bune sau rele, Charlie și cu mine ne concentrăm pur și simplu pe patru scopuri:

1. Să păstrăm Berkshire pe poziția de ”Gibraltar” financiar, ceea ce presupune un exces uriaș de lichidități, datorii pe termen scurt modeste și numeroase surse de profit și de bani cash;

2. Să lărgim ”șanțurile de apărare” din jurul afacerilor noastre operaționale, care le conferă avantaje competiționale durabile;

3. Să obținem și să dezvoltăm surse de câștig noi și variate;

4. Să extindem și să alimentăm nucleul managerilor operaționali de excepție, care, de-a lungul anilor, au oferit Berkshire rezultate excepționale.

Managementul timpului

   Amândoi insistăm pe necesitatea existenței unui interval considerabil de timp disponibil zilnic, pur și simplu pentru a sta și a gândi. Acest lucru este foarte neobișnuit în afacerile americane. Citim și gândim. Astfel, Warren și cu mine citim și gândim mai mult și acționăm mai puțin decât majoritatea oamenilor de afaceri. Facem asta pentru că ne place acest gen de viață.

Charlie Munger

   Buffett într-un interviu cu Charlie Rose:

- Așadar, mă trezesc pe la 06:45 dimineața, dar mă duc la birou pe la 9:00 sau 8:00, depinde de ce se petrece, nu am un orar propriu-zis;

-Cu mult, mult timp în urmă. Am decis asta (ca ziua să nu fie încărcată de întâlniri) când eram un puști și livram ziare. Știam ce îmi pace și ce nu. Îmi plăcea să duc ziarele. Nu vreau să conduc IBM sau General Motors. Viața îți este preluată de lucruri în legătură cu care nu poți lua hotărâri. Pur și simplu nu vreau să fac asta;

-Citesc cinci ziare pe zi. Citesc tot soiul de raportări anuale, reviste, declarații 10K către SEC, rapoarte trimestriale 10Q, astfel aș spune că petrec 75% până la 80% din zi citind. Petrec restul zilei la telefon, cumpărând sau vânzând acțiuni, valute, dar asta nu-mi ia mult timp. Nu facem asta la scară mare, iar apoi mă duc acasă și joc bridge sau mai citesc ceva. 

   Cel mai în vârstă fiu al lui Warren, Howard, a ajuns să înțeleagă procesul de management al timpului tatălui său. ”Tata nu ar putea să lucreze cu un aparat de tuns iarba... Nu l-am văzut  niciodată tunzând iarba, un gard viu sau spălând o mașină. Îmi amintesc că asta era enervant; doar când am mai crescut și am înțeles valoarea timpului, am ajuns să realizez de ce face lucrurile în felul său. Timpul este foarte prețios.”

    Atunci când Bill Graham (un fiu al lui Kay) l-a întrebat când poate să treacă pe la el, Buffett i-a răspuns: ”Vino oricând vrei, nu am un program.”

Remunerarea managerilor

   În ultimii ani, comitetele de remunerare s-au comportat adesea ca niște cățeluși care dau din coadă urmând umil recomandările consultanților, o rasă care nu este recunoscută pentru fidelitate față de acționarii fără chip care le plătesc facturile.

   Nu este greșit să plătești bine pentru performanțe excepționale. Dar pentru rezultate mai slabe, este timpul ca administratorii să strige: ”Mai puțin!” Ar fi o parodie ca remunerațiile umflate din ultimii ani să constituie baza celor viitoare. Comisiile de remunerare trebuie să se întoarcă la planșa de proiectare.

   La Berkshire, în definitiv, eu sunt un comitet de remunerare constituit dintr-un singur om, care stabilește salariile și bonusurile pentru directorii executivi din aproximativ 40 de afaceri operaționale importante. Cât timp aloc acestui aspect al muncii mele? Practic zero! Câți directori executivi ne-au părăsit voluntar pentru alte joburi în istoria noastră de 42 de ani? Absolut niciunul.

   De exemplu: la Berkshire deținem acțiuni în valoare totală de 61 de miliarde de $, a căror valoare poate foarte bine să crească sau să scadă cu 10% în orice an. De ce ar trebui ca salariul managerilor noștri operaționali să depindă de aceste oscilări de 6 miliarde de $, oricât de importante ar fi câștigul sau pierderea acționarilor?

   O formă comună de a greși alinierea are loc în contractele tipice cu plată în opțiuni, care ne conduc la creșteri periodice ale prețului opțiunii pentru a compensa creșterea valorii companiei prin profiturile reportate. Întradevăr, combinarea unei opțiuni pe 10 ani, a unor plăți reduse de dividende și a dobânzilor compuse poate oferi câștiguri luxuriante unui manager care nu a făcut altceva decât să bată pasul pe loc în slujba sa. Un cinic ar putea  observa că, atunci când plățile către proprietari sunt limitate, profitul managerului care deține opțiuni crește. Încă aștept să văd acest aspect esențial expus clar într-o declarație proxi solicitând acționarilor să aprobe un plan de opțiuni.

   La Berkshire, folosim un sistem de bonusuri care recompensează managerii-cheie pentru atingerea scopurilor în domeniile lor de responsabilitate. Dacă  See”s merge bine, acest lucru nu va determina bonusuri la News - și nici reciproc. De asemenea, nu ținem cont de prețul acțiunilor BRK, atunci când scriem cecuri de bonus. Avem convingerea că performanțele bune ale unităților trebuie să fie recompensate, indiferent dacă acțiunile BRK cresc, scad sau rămân constante. În mod similar, credem că performanțele mediocre nu merită recompense speciale, chiar dacă prețurile acțiunilor noastre cresc vertiginos. Mai mult, ”performanța” este definită diferențiat, depinzând de substratul economic al afacerii: în unele cazuri, managerii au avantaje care nu sunt creația lor, în altele înfruntă condiții nefavorabile inevitabile.

   Concedierea poate fi o zi fantastică de plată pentru un director executiv. Într-adevăr, poate câștiga mai mult în acea unică zi ”curățându-și” biroul, decât un angajat american dacă ar curăța toalete o viață întreagă. Astăzi, în procesul executiv, regula dominantă este aceea că nimic nu reușește mai bine decât eșecul.

   Cei mai mulți manageri sunt în stare doar să vorbească, nu și să acționeze, alegând în schimb să utilizeze sisteme de remunerație bogate în recompense, dar sărace în cerințe (și care aproape invariabil tratează capitalul acționarilor ca și cum ar fi gratuit).

Derivatele

   Derivatele au crescut îndatorarea și riscurile din sistemul nostru financiar. Ele au făcut aproape imposibil pentru investitori înțelegerea și analiza celor mai dintre băncile comerciale și de investiții. Ele le-au permis lui Fannie Mae și Freddie Mac să se angajeze în declarații eronate ale profiturilor timp de ani de zile.

   Atunci când Berkshire a achiziționat General Re în 1998, știam că nu ne putem descurca în conturile sale ce includeau 23218 contracte de derivate, încheiate cu 884 de parteneri. Așa că am decis să închidem taraba. Deși nu eram sub nici o presiune și operam pe piețe liniștite atunci când am ieșit din afacere, ne-a luat cinci ani și peste 400 de milioane de dolari pierderi pentru a încheia în linii mari această sarcină. La plecare, sentimentele noastre despre afacere oglindeau versul unui cântec country: „Îmi plăceai mai mult înainte să te cunosc atât de bine.”

   Nu cunosc nici un mecanism de raportare care ar putea să descrie și să măsoare riscurile într-un portofoliu uriaș și complex de derivate în mod adecvat. Auditorii nu ot audita aceste contracte, iar instituțiile de reglementare nu le pot reglementa.

   Contractele cu derivate adesea rămân nefinalizate timp de mai mulți ani, sau chiar decenii, iar contractanții ridică pretenții uriașe față de partenerul de schimb. Active și datorii ”de hârtie” - adesea greu de cuantificat- devin părți importante ale situațiilor financiare, deși aceste elemente nu vor fi validate timp de ani de zile. În plus, o rețea înfricoșătoare de dependențe reciproce se dezvoltă între instituții financiare uriașe.  ...

   Charlie și cu mine gândim la fel atunci când vine vorba despre derivate și activitățile comerciale asociate lor. Le vedem ca pe niște bombe cu ceas, atât pentru contractanți care lucrează cu ele, cât și pentru întregul sistem economic.

... Dați-mi voie să mă limitez la a explica derivatele, chiar dacă explicația va fi generală, termenul acoperind o gamă largă de contracte financiare. În esență, aceste instrumente presupun ca banii să treacă de la un partener la celălalt la o dată viitoare, suma fiind determinată de unul sau mai multe elemente de referință, precum ratele dobânzii, prețurile acțiunilor sau valoarea valutelor.

   Dacă de exemplu, deții fie o poziție long ( de cumpărător), fie o poziție short ( de vânzător) într-un contract futures S&P 500, ești parte a unei tranzacții simple cu derivate - cu câștigul  sau pierderea ta derivate din mișcările indicelui. Contractele cu derivate au durată variabilă (mergând uneori până la 20 sau mai mulți ani), iar valoarea lor este adesea legată de mai multe variabile.

   Gama de contracte cu derivate este limitată doar de imaginația oamenilor (sau uneori, se pare, a nebunilor). La Enron, de exemplu au fost înscrise în conturi derivate pe hârtie de ziar și pe frecvențe radio, cu finalizare mulți ani în viitor.

   Când am cumpărat Gen Re, acesta a devenit împreună cu General Re Securities, un comerciant de derivate pe care Charlie și cu mine nu l-am dorit, considerându-l periculos. Totuși am eșuat în încercarea noastră de a vinde operațiunea și acum o închidem.

    Dar să închizi o afacere cu derivate mult mai ușor de zis decât de făcut.

   Duhul derivatelor a ieșit de mult din lampă, iar aceste instrumente vor crește cu siguranță atât în varietate, cât și numeric, până când vreun eveniment va expune cu claritate toxicitatea lor.

   Charlie și cu mine încercăm să fim în alertă față de orice posibil risc de mega-catastrofă, iar această postură ne poate face excesiv de temători în legătură cu înflorirea contractelor cu derivate pe termen lung și cu sumele masive de creanțe negarantate care cresc odată cu acestea. 

   Din punctul nostru de vedere, însă, derivatele reprezintă arme financiare de distrugere în masă, purtând cu ele pericole care, deși acum sunt latente, sunt potențial letale.

Berkshire managers

Managerii noștri au obținut rezultate extraordinare făcând lucruri obișnuite-dar făcându-le extraordinar de bine. Managerii noștri își protejează francizele, controlează costurile, caută noi produse și piețe care le consolidează punctele forte și nu se lasă distrași. Lucrează din greu la detaliile afacerilor lor, și asta se vede. - Warren Buffett

   Când vin la mine oameni care vor să-și vândă afacerea, trebuie să îi privesc în ochi și să decid dacă iubesc doar banii sau își iubesc afacerea. Este OK să iubească banii, dar este absolut necesar să își iubească afacerea.

   ... să lucrezi cu oameni care te enervează e ca și cum te-ai căsători pentru bani - probabil o idee foarte proastă indiferent de circumstanțe, dar curată nebunie dacă ești deja bogat.

   Atunci când trebuia să încheiem achiziția în biroul lui Charlie, Jack era în întârziere. Când a ajuns, în final, ne-a explicat că a condus prin împrejurimi, căutând un aparat de parcare care încă mai avea timp până să expire. Acela a fost un moment magic pentru mine. Atunci am știut că Jack va fi genul meu de manager.

   Deși ”munca” nu înseamnă nimic din punct de vedere financiar pentru mine, îmi place să o fac în Berkshire pentru câteva motive simple: îmi dă un sentiment de satisfacție, libertatea să acționez așa cum consider eu adecvat și oportunitatea de a interacționa zilnic cu oameni care îmi plac și în care am încredere. De ce managerii noștri - artiști desăvârșiți în ceea ce fac - ar vedea lucrurile altfel? 

Cultura corporatistă

   De ce nu există mai multe companii și mai mulți investitori care să copieze modelul Berkshire Hathaway? Iată o întrebare bună. Abordarea noastră a funcționat pentru noi. Uitați-vă ce bine ne simțim noi, managerii și acționarii noștri. Ar trebui ca mai mulți oameni să ne imite. Nu este dificil, dar pare dificil, deoarece este neconvențional – nu este modul în care se fac de obicei lucrurile. Avem cheltuieli generale mici, nu avem obiective și bugete trimestriale sau un sistem de personal standardizat, iar incestițiile noastre sunt mult mai concentrate decât cele obișnuite. Este simplu și de bun simț.

   Prioritatea este ca noi toți să continuăm să pazim cu ardoare reputația Berkshire. Nu putem fi perfecți, dar putem încerca... Ne putem permite să pierdem bani – chiar mulți bani. Dar nu ne putem permite să pierdem din reputație – nici măcar un pic. Trebuie să continuăm să comparăm fiecare acțiune întreprinsă de noi nu doar cu ceea ce este legal, ci cu ce am fi încântați să apară pe prima pagină a unui ziar național, într-un articol scris de un reporter neprietenos, dar inteligent.

   Scopul nostru de mult declarat este de a fi ”cumpărătorul preferat” pentru afaceri – în special cele construite și deținute de familii. Pentru a atinge acest scop trebuie să-l meriți. Asta înseamnă că trebuie să ne respectăm promisiunile; să evităm creșterea datoriilor afacerilor cumpărate; să acordăm o autonomie neobișnuită managerilor noștri; și să ținem companiile achiziționate la bine și la greu (deși noi preferăm și la mai bine).

   Istoricul nostru se potrivește cu discursul nostru. Totuși, mulți cumpărători cu care suntem în concurență urmează o cale diferită. Pentru ei orice achiziție  reprezintă  o ”marfă”. Înainte să se usuce cerneala pe contractele lor de achiziție, acești operatori se gândesc la ”strategii de ieșire”. Avem, așadar, un avantaj net atunci când întâlnim vânzători cărora chiar le pasă de vitorul afacerii lor.

   Foarte puțini directori executivi ai unor companii publice lucrează sub un mandat similar, în special pentru că au proprietari care se concentrează pe planuri și rezultate pe termen scurt. În schimb, Berkshire se bazează pe un acționariat – pe care îl va avea și în deceniile următoare – cu cel mai îndelungat orizont de investiții existent în universul companiilor publice. Într-adevăr, majoritatea acțiunilor noastre sunt deținute de investitori care se așteaptă să le păstreze până la deces. Așadar, putem cere directorilor să le gestioneze pentru maximizarea valorii pe termen lung și nu pentru câștigurile din trimestrul următor. Cu siguranță nu ignorăm rezultatele curente ale afacerilor noastre – în majoritatea cazurilor ele au  o mare importanță – dar niciodată nu ne dorim ca ele să fie obținute în detrimentul construirii unei forțe competitive în permanentă creștere.

   Ni se pare important să îi pese cui vinde. Ne place să facem afaceri cu cineva care își iubește compania și nu doar banii pe care îi va obține vânzând-o (deși putem înțelege de ce îi plac și aceștia). Atunci când există acest atașament emoțional, el arată că este foarte probabil să existe calități importante ce pot fi găsite în afacere: contabilitate sinceră, mândria față de produs, respectul pentru clienți și un grup de asociați cu un puternic simț al direcției. Reciproca este, de asemenea, valabilă. Atunci când un proprietar își scoate la licitație afacerea, arătând o lipsă totală de interes față de ce urmează, voi descoperi că afacerea a fost aranjată pentru vânzare, mai ales atunci când vânzătorul este un ”proprietar financiar”. Iar dacă proprietarii se comportă cu prea puțin respect față de afacerea lor și oamenii din ea, conduita lor va contamina adesea atitudinea și practicile din cadrul întregii companii.

   Contrar multor cumpărători de afaceri, Berkshire nu are o ”strategie de ieșire”. Cumpărăm pentru a păstra.  Avem, în schimb, o strategie de intrare, urmărind afacerile din această țară sau din străinătate care îndeplinesc cele șase criterii ale noastre și sunt disponibile la un preț care va produce un câștig rezonabil. Dacă deții o afacere care se încadrează, dă-mi un telefon. Eu voi stalângă telefon, precum o adolescentă plină de speranțe.

   Cultura noastră este de modă veche, precum a lui Benjamin Franklin sau Andrew Carnegie. Ți-l poți imagina pe Carnegie angajând consultanți? Este uimitor cât de bine funcționează încă această abordare. Multe dintre afacerile pe care le cumpărăm sunt capricioase și de modă veche, ca și noi. Pentru mulți dintre acționarii noștri, acțiunile noastre sunt tot ceea ce dețin și suntem pe deplin conștienți de asta. Cultura noastră (conservatoare) merge până la detaliu. Acesta este un loc extrem de sănătos. Suntem mai rezistenți la dezastre decât majoritatea celorlalți. N-am forțat lucrurile atât de mult pe cât ar fi făcut-o alții.

Acționari și parteneri

   Deși formațiunea noastră este corporatistă, atitudinea noastră este de parteneriat. Charlie Munger și cu mine gândim la acționarii noștri ca proprietari parteneri, iar la noi ca parteneri-administratori... Nu vedem compania în sine ca și proprietar al activelor noastre, ci o vedem ca pe un mijloc prin care acționarii noștri dețin activele.

   Directorii executivi trebuie să îmbrățișeze funcția administrativă ca pe un mod de viață și să-și trateze proprietarii ca pe parteneri nu ca pe marionete. Este timpul ca directorii executivi să treacă la acțiune.   Warren Buffett

   Charlie și cu mine sperăm că nu vă vedeți  ca pe un deținător al unei bucăți de hârtie, al cărei preț variază zilnic și care poate fi vândută atunci când un eveniment economic sau politic vă stresează. Sperăm în schimb că vă vedeți ca proprietari parțiali ai unei afaceri în care vă așteptați să rămâneți pe termen nedefinit, ca și cum ați deține o fermă sau o clădire de locuințe împreună cu toți membrii familiei. La rândul nostru, noi nu vedem acționarii Berkshire ca pe membri fără chip ai unei mulțimi în permanentă schimbare, ci mai degrabă ca pe asociați care ne-au încredințat fondurile lor pentru tot restul vieții.

   Într-adevăr, acționarii noștri tratează acțiunile deținute la Berkshire în același fel în care deține o investiție. De exemplu, ca deținători de acțiuni Coca-Cola sau Gilette, să zicem, ne gândim la Berkshire ca la un partener fără rol de administrare în două afaceri extraordinare, măsurându-ne succesul mai mult prin progresul pe termen lung al companiilor decât prin mișcarea de la o lună la alta a valorii lor bursiere. De fapt, nu ne-ar păsa deloc dacă ar trece câțiva ani în care nu s-ar efectua operațiuni și acțiunile acestor companii nu ar fi cotate. dacă avem așteptări poyitive pe termen lung, variațiile de preț pe termen scurt nu au nicio însemnătate pentru noi, cu excepția posibilității de a ne majora investiția la un preț atractiv.

   Charlie și cu mine nu vă putem garanta rezultatele. Dar vă putem garanta că averea voastră financiară va evolua în același ritm cu a noastră, pentru orice perioadă de timp în care alegeți să ne fiți parteneri. Nu suntem interesați de salarii mari sau opțiuni sau alte mijloace de a câștiga un ”avantaj” față de voi. Vrem să facem bani doar dacă partenerii noștri câștigă în exact aceeși proporție. Mai mult, atunci când fac o prostie, vreau să vă puteți consola cu faptul că suferința mea financiară este proporțională cu a voastră.

   Ceea ce vă promitem-alături de alte avantaje mai modeste-este că, pe parcursul participației voastre la Berkshire, veți avea același drum pe care îl avem eu și Charlie. Dacă voi suferiți și noi suferim, dacă noi prosperăm și voi veți prospera. Și nu vom încălca acest legământ introducând acorduri de compensare care să ne ofere o participare mai mare în creșteri decât în descreșteri ale afacerii.

   Deși scopul nostru principal este să maximizăm suma pe care acționarii noștri o culeg, în total, din drepturile lor de proprietate la Berkshire, ne dorim, de asemenea, să minimizăm câștigurile care merg la unii dintre acționari în detrimentul altora. Acestea sunt scopuri pe care le-am avea și dacă am gestiona un parteneriat de familie și considerăm că ele au la fel de mult sens pentru managerii unei companii publice. Într-un parteneriat, corectitudinea solicită ca interesele de participare să fie evaluate în mod echitabil la intrarea și la ieșirea partenerilor; într-o companie publică, corectitudinea prevalează atunci când  prețul de piață și valoarea intrinsecă sunt sincronizate. Evident, idealul nu va fi întotdeauna atins, dar un manager- prin politicile sale și prin comunicare- poate face multe pentru a favoriza echitatea.